Durante a fase mais aguda da Crise da siderurgia e, mais particularmente da Usiminas, ouvia de analistas que questões sobre gestão diferenciava o nível de como afetava as grandes corporações siderúrgicas no Brasil e no mundo. Enquanto a Usiminas amargava trimestres negativos em seu balanço, outras siderúrgicas eram afetadas e reagiam de forma diferente, produzindo claro mitigações dos consequentes efeitos.
Hoje, a empresa repete após 10 trimestres de prejuízo, 02 trimestres de Ebtida positivo. Fontes dão conta que os resultados do 3º trimestre a se anunciar nos próximos dias devem ir para o mesmo caminho, apresentando lucratividade bilionária. Avança com a reforma para reacender Alto-Forno 1 na Usina de Ipatinga com o reacendimento previsto para o mês de abril de 2018.
Mas, para chegar a esse momento, a empresa enfrentou inúmeros problemas decorrentes dos embates entre seus sócios controladores (os japoneses da Nippon Steel e os italianos da Ternium) de origem do próprio de mercado ou da própria estrutura de gestão (dentre os principais, a troca de presidentes por 03 vezes em menos de dois anos).
A empresa vive momento de “aparente” apaziguamento. Os bons resultados não tem levado para as páginas de jornais, revistas e sites a manutenção da judicialização da eleição do atual presidente, Sérgio Leite, em março desse ano (a Nippon Steel permanece com recursos sob análise do TJ mineiro em relação a validade do pleito).
Mas, aqui oferecemos narrativa de como as suas principais concorrentes agiram durante a fase mais aguda da crise, mitigando efeitos e, até, gerando caixa.
Gerdau
A época, a Gerdau era citada como exemplo de melhor gestão. Quando a crise da siderurgia – local e mundial – se aprofundou, a venda de operações se tornou uma maneira mais rápida e segura de fazer caixa, em meio à contenção dos preços e com volumes menores de venda. A Gerdau foi a mais bem-sucedida empresa do setor nessa abordagem, que está prestes a confirmar mais de R$ 3,2 bilhões captados em seu programa de reavaliação de ativos (vendas ou parcerias). O exemplo mais recente foi a saída do Chile ao se desfazer de um negócio no valor de 154 milhões de dólares (no início do mês, foi anunciada a alienação de unidades industriais de aços longos aos grupos chilenos Matco e Ingeniería e Inversiones).
Ainda sobre a Gerdau, o grupo gaucho negocia a venda de unidades de produção de vergalhões nos Estados Unidos, em um negócio que pode garantir até cerca de R$ 2 bilhões ao histórico de vendas. Até o fim do ano, a expectativa, contaram as fontes, é vender à Commercial Metals Company (CMC) ao menos as três usinas locais dedicadas exclusivamente a vergalhões.
CSN
Outra que demonstrou agilidade para a redução do endividamento foi a Companhia Siderúrgica Nacional – CSN, que por ter um “dono” (Benjamin Steinbruch) acelerou seu processo de tomada de decisões, sobretudo, no que tangia desfazer-se de ativos para abatimento da dívida de curto e médio prazo.
No início de 2015, Benjamin Steinbruch se reuniu com a diretoria executiva da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) para traçar um plano de ação para salvar a empresa. Seus dois principais mercados de atuação, a siderurgia e a mineração, haviam sido atingidos em cheio pela conjuntura econômica. A demanda por aço dos principais consumidores internos, como o setor automotivo, a construção civil e os fabricantes de linha branca, despencou e, em poucos meses, os negócios caíram 40%. Com o minério de ferro, a superoferta no mercado externo derrubou o preço da commodity de US$ 140 para menos de US$ 38. Além disso, a CSN tinha um enorme endividamento, que a geração de caixa não estava sendo capaz de manter estável. Naquele período, a dívida líquida de R$ 20 bilhões era 4,8 vezes o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização). No último trimestre, bateu em R$ 25,9 bilhões, 8,3 vezes o Ebitda.
Contudo, somente 20 meses depois, a principal ação (venda de ativos) logrou êxito. Dono de 87,5% do capital da Congonhas Minérios (junção da Mineração Casa de Pedra e Namisa), a CSN vendeu uma parcela para a chinesa CBSteel (depois de três meses de negociação). Algo entre 20 e 25% da companhia por um valor próximo a US$ 7 bilhões. Outro acerto, foram a redução de 30% do custo operacional e o enxugamento de “apenas” 900 trabalhadores do total de 22 mil.
Por fim, conseguiu se desfazer de ativos menos estratégicos como a fabricante de latas de alumínio Metalic para a polonesa Can-Pack, por US$ 98 milhões e seguir investindo na indústria cimenteira aproveitando a sinergia com a siderurgia por meio do aproveitamento de um subproduto: A escória. Para isso, foram investidos, em dois anos, R$ 1,8 bilhão na usina de Arcos/MG para aumentar a produção.
O que se pode concluir é que a combinação venda de ativos, redução de custo na siderurgia e investimentos em operações sinérgicas foi a receita de superação da crise por Steinbruch.
ArcelorMittal Tubarão
Na ArcelorMittal o caminho foi heterodoxo. Ao contrário de venda de ativos ou redução da capacidade produtiva, a siderúrgica foi na direção contrária. Desligado desde a crise macroeconômica mundial no fim de 2008, o terceiro alto-forno foi reativado.
7 milhões de toneladas de aço plano — usado na indústria automobilística e na fabricação de eletrodomésticos teriam destino não para o mercado interno e sim para o exterior. 65 % da produção foi para a exportação que se transformou em 40% da receita de 4,8 bilhões de dólares da ArcelorMittal Brasil no ano passado. A empresa, além dos aços planos, também tem unidades produtoras de aços longos, voltados principalmente para a construção civil.
